Parmi les obstacles rencontrés aujourd’hui dans les projets industriels, l’évolution de l’organisation du travail et des modes de management des salariés, sont à la fois essentiels et la plupart du temps sous-estimés. Et, en particulier en ce qui concerne le secteur de l’énergie, on peut donc s’interroger sur la capacité du secteur à conduire avec succès des projets industriels importants dans le cadre actuel des organisations (filialisation des structures, place de la sous-traitance, multiplication des prestataires,…). Alors que l’actualité nous montre l’urgence à planifier et engager les projets industriels indispensables à la transition et à l’alimentation énergétiques du pays.
Différentes études[1] ont été menées pour tenter de trouver les raisons des retards rencontrés sur la mise en service de l’EPR de Flamanville. Un examen particulier sur le management du projet EPR, à partir de ces études, offre un regard nouveau et particulier sur cet échec. L’expérience de l’EPR démontre que l’entreprise n’a pas su valoriser l’expérience collective qu’a constituée la construction du parc nucléaire historique. Les transformations de l’organisation des entreprises depuis 30 ans – conformité au management global des entreprises et au management des projets – ont induit des difficultés dans la gestion des projets et leur réalisation ; la transmission des compétences, des savoirs faire n’a pas eu lieu, l’engagement professionnel des salariés qui a permis le démarrage du parc n’a pu être retrouvé. Le projet EPR a été engagé, alors que sous couvert d’adaptation au marché et de la concurrence, l’organisation et le management des entreprises ont copié les principes managériaux qui caractérisent l’entreprise libérale dans le capitalisme financier.
la culture du débat, voire de la controverse au sein des équipes, et entre celles-ci, était une composante du travail
Partant de ces études, un regard porté sur l’évolution des organisations ouvre un champ ignoré parmi les causes de cet échec : la place, ou plutôt l’absence de place, faite au travail réel dans les organisations d’EDF et comme dans les relations entre EDF et les entreprises partenaires et/ou clientes :
- L’organisation matricielles, management par projet ne laissent que peu de place au développement des compétences « métiers », individuelles ou collectives.
- le développement de la fonction achat a eu pour conséquence le recul de l’importance des questions techniques (et de la parole des techniciens), alors même que les difficultés de conception et de construction d’un prototype nécessitent qu’elles soient au 1er plan ;
- les démarches qualité qui se sont succédé ont conduit à des pertes de sens du travail concret, la vision exclusive au prisme des indicateurs n’a pas permis une juste compréhension de l’avancement réel et des difficultés concrètes rencontrées par les équipes.
Pour caractériser ce que je désigne par management “libéral” je voudrais revenir sur ce que vivent les professionnels de la santé comme ceux de l’enseignement. Sous prétexte d’efficacité on a introduit, il y a maintenant plus d’une décennie, “les principes de l’entreprise”, qui seraient si performants, dans la gestion de la santé comme partout. On mesure aujourd’hui les méfaits et les conséquences sur notre système de santé du New Public Management. Et c’est toujours sous couvert de cette performance que Macron entend transformer les écoles en centres de résultats, individualisant les situations, rémunérant aux résultats et transformant les directeurs d’école en managers de projet et supérieurs hiérarchiques des enseignants ! Les mêmes transformations ont été mises en œuvre durant les précédentes décennies dans les entreprises et le monde industriel, plus ou moins rapidement en fonction des secteurs et des résistances, notamment dans les services publics, accompagnant le plus souvent la déréglementation et la concurrence à laquelle ils étaient nouvellement soumis. Avec des conséquences désastreuses pour les salariés ; développement de la sous-traitance, externalisation et délocalisation. Mais l’exemple de la Santé doit nous conduire aussi à nous interroger sur les conséquences sur le monde industriel du management libéral. Est-il compatible avec le développement de projets industriels importants qui dépassent la taille d’une start-up ?
Les modifications mises en œuvre visent à s’aligner sur les industries considérées comme “performantes”, notamment l’aéronautique et l’automobile, bien différentes de l’industrie nucléaire. Mais a été ignoré ce qui constituait les réussites du passé, le modèle social d’EDF ou, à l’opposé, l’impact du management de la qualité et la systématisation du management par projet depuis 30 ans.
La réalisation et le démarrage, au cours des décennies passées, des différents parcs de production d’électricité, sont aussi, au-delà des questions techniques, industrielles, contractuelles, le succès d’un service public et de salariés reconnus par un statut, tournés vers la réponse aux besoins du pays. Par exemple, dans l’ingénierie nucléaire, la culture du débat, voire de la controverse au sein des équipes, et entre celles-ci, était une composante du travail. Quelle place lui reste-t-il dans des organisations qualité qui formalisent toujours plus chaque geste et chaque interrogation ? La place du numérique, celle du télétravail, non seulement dans les processus mais également dans les relations professionnelles et interpersonnelles ne doivent-elle pas être interrogées, au-delà des gains de productivité attendus et de la reproductibilité recherchée?
Partager les connaissances techniques et pratiques via les datas est certainement utile. Mais comment le travail humain, les interactions humain-humain (et pas seulement homme-machine) sont-ils valorisés, enrichis, reconnus ? La standardisation des processus, si elle présente des avantages, présente aussi le risque de brider l’imagination, l’intelligence, et au final l’implication professionnelle et le sens du travail.
Et, le parc nucléaire a été réalisé par des salariés ayant des moyens d’expression collective de haut niveau. La filière CMP[2] a longtemps porté la controverse sur les conditions du travail concret, sur les questions techniques, le projet global, et les moyens alloués. La transformation des objectifs de l’entreprise, accélérée par l’introduction de la concurrence, le secret devenu la règle, la suppression de ces instances, ont induit la fin de ces échanges. On devait à ce pouvoir donné aux collectifs de travail la prise en considération des écarts entre les schémas théoriques et leur concrétisation, les dangers des choix d’organisation, le décalage entre déclarations, programme théorique, remontée des indicateurs et le travail réel et les résultats concrets. C’est aussi cette filière qui alertait régulièrement sur l’absence de réalisme des plannings et les conséquences d’une sous-traitance mal maîtrisée.
La transformation progressive du travail réel par le capitalisme financier en une marchandise comme une autre, en une suite de prestations achetées par des contrats de prestations ou de sous-traitance, constitue une négation de sa réalité comme de ce qui se passe tant chez l’individu que dans les collectifs de travail. Sa réduction à des résultats rassemblés dans des indicateurs, ce que décrit Alain Supiot dans “ La gouvernance par les nombres ”, constitue sans doute un obstacle insurmontable à la réussite de projets complexes, nécessitant coopération, initiatives, controverses voire conflictualité. Et comme l’écrit Alain Supiot peut-être faudrait-il restaurer “le principe de démocratie dans la sphère économique en rendant à ceux qui travaillent une prise sur l’objet et le sens de leur travail”
1 – Rapport Folz commandité par l’Etat – expertise Degest-IED réalisée à la demande du CSE.
2 – Instances de représentation du personnel, mises en place en 1946 qui, à la différence des CE existants à la maille des services, permettaient de discuter et de peser sur l’organisation et les objectifs du travail. Elles ont été supprimées en 2004 lors de la privatisation d’EDF.
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